Os Determinantes da Sustentabilidade
da Vantagem Competitiva na Visão Resource-Based
da Vantagem Competitiva na Visão Resource-Based
Jorge Manoel Teixeira Carneiro,
Maria Alice F. Deschamps
Cavalcanti e
Jorge Ferreira da Silva
- Dentre as diversas questões que vêm despertando interesse, tanto de pesquisadores da área de Administração Estratégica, quanto de gerentes de empresas, merece destaque a busca pelas razões que permitiriam às empresas desenvolver e manter uma vantagem competitiva que lhes garantisse alcançar e sustentar um desempenho superior em relação aos seus concorrentes.
A corrente do paradigma SCP (structure-conduct-performance) tem recebido significativa aceitação ao longo das últimas três décadas, tendo Porter (1980, 1985) como um de seus expoentes. Segundo esta linha de pensamento, o desempenho (performance) das empresas seria fundamentalmente determinado pela estrutura da indústria (structure) e pela estratégia (conduct) adotada pelas empresas.
- Diversos estudos (dentre os quais, Schmalensee, 1985) concluíram pela validade do referido paradigma. Contudo, mais recentemente, diversas pesquisas (por exemplo, Hansen & Wernerfelt, 1989; Rumelt, 1991; e Mauri & Michaels, 1998) têm indicado que as diferenças entre os desempenhos de empresas dentro de uma mesma indústria é significativamente maior do que as diferenças de desempenho entre indústrias, sugerindo que os fatores internos (relacionados às empresas individualmente) exerceriam uma influência significativamente maior do que os fatores externos (da estrutura da indústria).
As questões internas às empresas que explicariam o sucesso destas são o foco da análise da Visão Resource-Based, uma linha de pensamento estratégico que vem merecendo considerável atenção de pesquisadores, em especial na última década, embora alguns de seus conceitos básicos, tais como recursos e competências, já viessem sendo discutidos desde a década de 60.
O presente artigo apresenta dois objetivos:
- Revisar a literatura de forma a organizar diversas contribuições relacionadas à Visão Resource-Based com o intuito de facilitar seu entendimento e utilização;
- Fornecer aos pesquisadores e executivos brasileiros um conjunto de ferramentas de análise da origem e determinantes da vantagem competitiva sustentável, baseadas na Visão Resource-Based, em contraponto à tradicional abordagem que vem sendo adotada na maioria das universidades e empresas deste país, ou seja, aquela baseada na análise da estrutura da indústria (em especial das cinco forças de Porter, 1980).
Relação entre Desempenho das Empresas e Estrutura da Indústria:
- Antes de apresentar as implicações da Visão Resource-Based com relação à sustentabilidade de um desempenho superior, é importante revisar duas visões básicas dos fatores que determinariam o desempenho das empresas. Neste sentido serão apresentados, de forma resumida, o entendimento de Porter (1980, 1985) e da escola neo-austríaca (Hill & Deeds, 1996).
Enquanto Porter atribui à estrutura da indústria uma forte influência sobre o desempenho das empresas, a escola neo-Austríaca (Hill & Deeds, 1996) argumenta que, mantendo a demanda constante, as diferenças individuais entre as empresas (fundamentalmente quanto às rotinas organizacionais) são o determinante mais importante de sua lucratividade. A perspectiva de Porter:
- A estrutura da indústria determina a natureza da competição dentro desta indústria e
- A natureza da competição é um determinante significativo do desempenho das empresas.
Porter (1980) entende que a estratégia adotada pela empresa se reflete sobre seu desempenho, tanto de uma forma direta, como também indiretamente através de sua influência sobre a estrutura da indústria e, por conseqüência, sobre a natureza da competição.
- Uma diferença fundamental entre o pensamento de Porter e a abordagem neo-Austríaca está no fato de que esta, não apenas considera irrelevante a influência da estrutura da indústria sobre o desempenho das empresas, como também considera que a estrutura da indústria é, na realidade, um resultado endógeno da busca por eficiência das empresas dentro de uma indústria — assim, a estrutura da indústria seria, em boa parte, resultado do próprio histórico de diferenças de desempenho entre as empresas.
Ou seja, a natureza da competição é independente da estratégia e da estrutura da indústria e esta, ao invés de influenciar o desempenho, é influenciada por este.
- Para Porter, a natureza da competição reflete basicamente o grau de concentração relativa de compradores, fornecedores e empresas concorrentes entre si, bem como as barreiras à entrada de novos concorrentes. Para os neo-Austríacos, a natureza da competição é determinada pela heterogeneidade das empresas, por barreiras à imitação e pela ocorrência constante de inovações, sejam estas propositais ou acidentais.
Hill & Deeds (1996) acreditam que a base de conhecimentos de cada firma é única e distinta da base de conhecimentos das demais empresas. Ela seria o resultado da história da firma, incluindo sua resposta a problemas passados.
- A escola neo-Austríaca considera que faz mais sentido falar de empresas cuja posição é relativamente (mas não absolutamente) protegida, tanto do ataque dos concorrentes atuais quanto de novos entrantes, do que falar em indústrias que são protegidas.
As barreiras à imitação teriam, assim, um papel mais preponderante do que as barreiras à entrada. Em contraposição às forças de Porter, a abordagem neo-Austríaca sugere três determinantes do sucesso a longo prazo das empresas:
- Habilidade para gerar inovações valiosas,
- Habilidade para desenvolver barreiras à imitação contra seus rivais e
- Habilidade para superar a inércia organizacional e rapidamente imitar as inovações valiosas de outros.
Determinantes do Desempenho:
- Um estudo conduzido por Schmalensee (1985) indicou que as diferenças entre as indústrias, medidas através da média (da indústria) de retorno sobre os ativos, responderiam por quase toda a variância observada no desempenho das empresas.
Contudo, na opinião de Hansen & Wernerfelt (1989), um modelo típico de desempenho das empresas explicaria apenas 15 a 40 por cento da variância de rentabilidade entre as empresas. Segundo os autores, além de efeitos randômicos e de erros de mensuração, poderiam ser sugeridas, ainda, três explicações para a variância restante:
- Talvez haja outras variáveis econômicas importantes que não podem ser medidas em toda a sua extensão (ex.: ativos específicos da indústria ou de um parceiro comercial)
- O modelo “verdadeiro” envolveria variáveis econômicas, que variariam caso a caso, dificultando uma análise agregada
- Salvo raras exceções (ex.: Armour & Teece, 1978), fatores organizacionais não são considerados na literatura
Do mesmo modo, Rumelt (1991) conduziu uma pesquisa cujas conclusões indicam que diferenças individuais entre unidades de negócio explicariam 46% da variância observada entre os retornos destas unidades de negócio, enquanto efeitos da indústria responderiam por somente 8% e efeitos corporativos (resultantes do relacionamento das unidades de negócio com outras unidades pertencentes à mesma empresa) representariam somente 1%.
- Recente estudo conduzido por Mauri & Michaels (1998) indicou, também, que fatores das empresas exerceriam mais influência sobre o desempenho do que fatores da indústria. Na opinião de Hill &
Deeds (1996), embora diversos estudos tenham identificado associação positiva entre dimensões da estrutura da indústria e taxas de rentabilidade, tais estudos não levaram em conta a evolução temporal e se utilizaram apenas das mais elementares técnicas estatísticas (tais como correlações e regressões simples).
- Por estas razão, eles não teriam desmembrado adequadamente causa e efeito, nem teriam decomposto a variância da rentabilidade em dos efeitos distintos: da indústria e das empresas individuais. Hill & Deeds (1996) acreditam que a eficiência das empresas determinaria tanto a concentração quanto a magnitude de outras variáveis que costumam ser utilizadas para operacionalizar barreiras à entrada, ao invés do oposto (como é usualmente aceito).
Do mesmo modo, Jacobson (1992) considera que várias pesquisas empíricas, que destacaram a importância da estrutura da indústria como determinante do desempenho das empresas, apresentaram falhas estatísticas e correlações espúrias pelo fato de não levarem em conta fatores que ele designa como “não observados”.
Definição de termos:
- Conforme Peteraf (1993), variações sutis de terminologia entre diversos trabalhos que abordam a Visão Resource-Based têm dificultado a comunicação. Abaixo vêm, portanto, esclarecimentos sobre o sentido com que determinados termos e expressões são usualmente utilizados (entre parênteses é apresentado o correspondente termo ou expressão em inglês).
Recursos (resources). Ativos, tangíveis e intangíveis, que estejam vinculados de forma semi-permanente à empresa (Wernerfelt, 1984). Exemplos: marcas, reputação, conhecimento tecnológico desenvolvido internamente, informação acumulada sobre clientes, força de trabalho especializada, habilidade gerencial, contratos, equipamentos, cultura organizacional, processos eficientes, recursos financeiros, etc
Capacitações (capabilities) e Competências (competencies). Conjunto de recursos, com os quais, através de cooperação e coordenação, seja possível executar tarefas e atividades produtivas. Alguns autores (Snow & Hrebiniak, 1980), utilizam a expressão competências distintivas (distinctive competencies) para se referir basicamente ao mesmo conceito. Prahalad & Hamel (1990) cunharam a expressão competências essenciais (core competencies) para designar aquelas competências especialmente críticas e relevantes, as quais representam o “aprendizado coletivo da organização, em especialmente como coordenar diversas habilidades de produção e integrar múltiplas linhas de tecnologia [...] que permitem a rápida adaptação dos negócios individuais às oportunidades de mudança
Vantagem competitiva. Implementação de uma estratégia, que agregue valor, sem que nenhum outro concorrente esteja simultaneamente implementando a mesma estratégia (Barney, 1991) ou uma outra estratégia que produza benefícios (para a empresa e para o mercado) equivalentes. Na opinião de Reed & DeFillippi (1990), embora haja a tentação de associar “competência” com “vantagem competitiva”, os dois termos não são sinônimos, posto que uma competência não leva necessariamente a uma vantagem competitiva, assim como uma vantagem competitiva não precisa necessariamente emanar de competências
Vantagem competitiva sustentável. A vantagem competitiva é dita “sustentável” quando seria impossível a outras empresas duplicarem os benefícios decorrentes da implementação da estratégia correspondente. Conforme Barney (1991, 1996), o fato de a vantagem competitiva ser considerada sustentável não significa que ela durará para sempre, mas apenas que não seria igualada ou superada pelos esforços da concorrência. Rupturas e revoluções na estrutura da indústria, decorrentes de descontinuidades tecnológicas, mudanças na demanda ou nos fatores de produção (Reed & DeFillippi, 1990), podem tornar sem valor uma fonte anterior de vantagem competitiva.
Embora pesquisadores procurem definir o significado dos termos empregados, Barney (1996) considera que as noções de recursos, capacitações e competências provavelmente ficarão sempre difusas no momento de sua utilização prática. Conforme suas palavras:
"“[...] it seems unlikely that a debate about whether a particular firm attribute is a ‘resource’ or a ‘capability’ or a ‘competence’ will be of much value to managers or firms.” (p.144)"
Revisão da Literatura:
- O estudo da relação entre capacitações das empresas e vantagem competitiva não é recente. Andrews (1971), Hofer & Schendel (1978) (citados por Hart, 1995) e Snow & Hrebiniak (1980) já falavam em “competências distintivas”. Peteraf considera que o trabalho de Penrose (1959) exerceu também grande influência e cita outras contribuições importantes: Lippman & Rumelt (1982), Teece (1980, 1982), Nelson & Winter (1982), Rumelt (1984), Wernerfelt (1984), Barney (1986b, 1991), Dierickx & Cool (1989), Castanias & Helfat (1991), Conner (1991) e Mahoney & Pandian (1992).
A Visão Resource-Based enxerga a empresa, não através de sua atuação no domínio produto-mercado, mas como um conjunto de recursos tangíveis e intangíveis (Collis, 1991). Embora seja possível identificar uma linha de pensamento comum entre os autores que abordam a Visão Resource-Based, não há, contudo, consenso com relação aos atributos que os recursos devem possuir de forma a conferir à empresa uma vantagem competitiva sustentável.
- Mathur & Kenyon (1998) chegam a afirmar que há tantas versões para o conjunto destes atributos quanto o número de autores que sobre eles se debruçaram (p.201). Nesta seção serão apresentadas as opiniões de alguns dos mais influentes autores da Visão Resource-Based. Na Tabela 1 é apresentado um resumo comparativo das diversas contribuições.
Na opinião de Barney (1991), os recursos devem exibir as seguintes características de forma a poderem se tornar fonte de vantagem competitiva sustentável:
- Potencial para criação de valor, ou seja, devem explorar oportunidades e/ou neutralizar ameaças do ambiente, permitindo a redução dos custos ou o incremento de receitas da empresa;
- Serem raros (escassos) entre os competidores atuais e potenciais da empresa (considerando que “raridade” significa que o número de empresas necessário para gerar competição “perfeita” na indústria é menor do que aquelas que possuem um determinado recurso com potencial para criação de valor);
- Serem imperfeitamente imitáveis; e
- Serem imperfeitamente substituíveis (ou seja, não deve haver outros recursos que permitam o desenvolvimento das mesmas estratégias, ainda que de um modo diferente, mas que não sejam raros entre os concorrentes ou imperfeitamente imitáveis).
Existe imitabilidade imperfeita quando empresas que não possuem um determinado recurso enfrentariam uma desvantagem de custo para obtê-lo em comparação com firmas que já o possuem. Tais desvantagens de custo poderiam ser devidas a:
- Condições históricas únicas, seja porque uma empresa foi a primeira a identificar e explorar uma oportunidade e obteve vantagens por ser pioneira (vide, por exemplo, Lieberman & Montgomery, 1988), seja porque existem efeitos considerados “dependentes da trajetória” (path dependents), de tal forma que eventos anteriores na história da firma exerçam significativo impacto em suas respostas atuais;1
- Ambigüidade causal, quando as relações de causa e efeito entre os recursos da empresa e sua vantagem competitiva não são perfeitamente compreendidas, nem mesmo pela própria empresa, dificultando a replicação de sua estratégia pelos concorrentes, ou, conforme Dierickx & Cool (1989), pode ser que haja barreiras à imitação decorrentes de inter-relacionamento entre os recursos ou de eficiências por massa de recursos (vide adiante);
- Complexidade social, a qual, devido a fenômenos sociais complexos e multi-facetados impediria a reprodução da vantagem competitiva, mesmo quando as razões sejam claramente identificáveis (por exemplo, o simples fato de se saber que determinada cultura organizacional é uma fonte de vantagem competitiva para uma determinada empresa, não leva necessariamente à reprodução perfeita de tal cultura organizacional por parte de outras empresas).
Por outro lado, Grant (1991) apresenta algumas diferenças em relação a Barney (1991), ao considerar que os recursos devem ser:
- Duráveis, no sentido de não se tornarem rapidamente obsoletos;
- Não transparentes, o que significa que os concorrentes não conseguiriam imitar a vantagem competitiva da empresa, seja por não entenderem as suas origens seja por não conseguirem reunir os recursos necessários à imitação;
- Não transferíveis, o que quer dizer que não poderão ser adquiridos no mercado (ao menos em condições similares às conseguidas pela empresa que vem atualmente explorando tais recursos); e
- Não replicáveis através de desenvolvimento interno.
Quanto à não-transferibilidade, Grant aponta quatro possíveis razões:
- Imobilidade geográfica (custos de se realocarem grandes equipamentos ou se deslocarem profissionais altamente especializados);
- Informação imperfeita (a empresa saberia avaliar melhor do que seus concorrentes o potencial de geração de valor de seus recursos);
- Especificidade dos recursos (alguns recursos, tais como marca, gerariam mais valor dentro da empresa do que fora dela);
- Imobilidade das capacitações (uma vez que as capacitações são constituídas por conjuntos de recursos, aquelas são menos móveis do que estes, além do fato de que pode existir um conhecimento tácito ou uma forma não consciente de coordenação entre os recursos cuja duplicação seria incerta em uma nova empresa)
Para Dierickx & Cool (1989), os recursos que garantem vantagem competitiva sustentável devem ser:
- Não comercializáveis, ou seja não adquiríveis no mercado, devendo ser construídos e acumulados internamente;
- Não imitáveis; e
- Não substituíveis
Para estes autores, as barreiras à imitação podem decorrer de:
- Diseconomias por compressão de tempo (ex.: firmas que dedicam um dado volume de recursos a pesquisa e desenvolvimento, por um dado período de tempo, obteriam um maior acúmulo de know-how do que firmas que, na tentativa de recuperar a defasagem, dedicassem o dobro dos recursos em metade do tempo);
- Eficiências por massa de recursos (quando o incremento de recursos é facilitada por já se possuírem elevados níveis desse recurso, o que pode ser exemplificado pelo fato de que empresas com um acúmulo de know-how tecnológico estão melhor habilitadas a novas descobertas ou pelo fato de que uma boa reputação já estabelecida exige menores níveis de investimento para sua manutenção do que seria necessário para desenvolvê-la, ou ainda pelo fato de que investimentos atuais em propaganda podem ser menores, ou seus retornos maiores, no caso de haver já grandes volumes acumulados de propaganda no passado);
- Inter-relacionamento entre recursos (quando o acúmulo de determinado recurso depende, não apenas do nível já existente daquele recurso, mas também do nível de outros recursos);
- Não erosão dos recursos (conceito similar à durabilidade apresentada por Grant, 1991); e
- Ambigüidade causal
Dierickx & Cool (1989) dão muita ênfase ao processo de desenvolvimento interno dos recursos, o qual eles designam por “acumulação”.
- Tais recursos, que Jacobson (1992) designou de “ativos invisíveis”, exigiriam um processo de acumulação contínuo, consistente, persistente, mas de esforços incertos, no sentido de que não seriam facilmente visíveis para a concorrência.
Na opinião de Porter (1991), os ativos intangíveis, ao invés de se depreciarem com o tempo, tendem a se acumular (desde, naturalmente, que haja continuidade de investimentos e desde que as condições do ambiente permaneçam relativamente estáveis). Hill & Deeds (1996) não se referem explicitamente à expressão “vantagem competitiva sustentável”, mas abordam as razões que levam a diferenças persistentes entre as lucratividades das empresas, as quais estariam relacionadas com:
- Barreiras à imitação, devidas a dificuldade de observação e entendimento das razões que fazem com que determinados recursos conduzam a vantagem competitiva, bem como devidas a inércia organizacional (os concorrentes, por respeito a padrões sociais ou por comodismo, levariam tempo a se mover, mesmo que conseguissem identificar as razões da vantagem competitiva)2 ;
- Mutação (não controlada) das rotinas (seja nas rotinas já possuídas pela empresa, seja na tentativa de imitação das rotinas de outras empresas, quando, por acaso ou sorte, se chega ao desenvolvimento de novas rotinas ainda mais valiosas);
- Inovação proposital; e
- Impossibilidade de se comercializarem rotinas organizacionais no mercado.
Para Peteraf (1993) quatro condições devem estar simultaneamente presentes para garantir criação e sustentabilidade da vantagem competitiva:
Posse de recursos superiores em relação à concorrência, os quais devem ser fixos (não podem ser expandidos) ou quasi-fixos (não podem ser expandidos rapidamente) e escassos (insuficientes para atender a toda a demanda da indústria, de tal forma que recursos menos eficientes, de outras empresas, também entrem em produção);
Limitações ex-post à competição, tais como imitabilidade imperfeita e substituibilidade imperfeita (de tal forma a preservar os lucros proporcionados pelos recursos superiores), condições estas que podem derivar de:Mobilidade imperfeita dos recursos, o que pode ser devido a:
- direitos de propriedade
- assimetrias informacionais
- ambigüidade causal
- outros mecanismos de isolamento, tais como aprendizado, custos de mudança dos compradores, reputação, custos de procura incorridos pelos compradores, ocupação dos canais de distribuição, economias de escala (no caso de recursos especializados serem necessários);
Limitações ex-ante à competição, de tal forma que a empresa consiga obter os recursos superiores necessários à implementação de sua estratégia a um custo inferior ao valor presente que o uso destes ativos proporcionará.
- dificuldade para se definirem direitos de propriedade
- idiossincrasia dos recursos, no sentido de estes terem maior potencial para agregação de valor se utilizados dentro da firma do que fora dela
- co-especialização entre ativos (no caso de haver ativos que devem ser utilizados sempre conjuntamente ou que agreguem mais valor quando utilizados em conjunto)
- custos de transação para se efetivar a transferência dos recursos;
Reed & DeFillippi (1990) propõem a existência de três condições que, em individualmente ou em conjunto, levariam a ambigüidade causal
- Conhecimento tácito (o que quer dizer não codificável e, portanto, de difícil observação e replicação);
- Complexidade (decorrente da interdependência entre um grande número de recursos, o que também dificultaria a imitação);
- Especificidade dos ativos (ou seja, uso dedicado dos ativos, sejam ele físicos, humanos, de localização, etc.)
Ao apresentar sua versão sobre os fatores que levariam a uma vantagem competitiva sustentável em indústrias de tecnologia de ponta, Mascitelli (1999) traça uma distinção entre dois tipos economicamente importantes de conhecimento: explícito e tácito.
- O conhecimento explícito é aquele que pode ser codificado. Um livro de física avançada constituiria um exemplo deste conhecimento explícito. Contudo, o potencial para explorá-lo depende fundamentalmente das capacitações de quem o recebe — estas habilidades intangíveis, que são desenvolvidas através da experiência, prática e da aplicação do aprendizado, constituem o conhecimento tácito.
Mascitelli (1999) afirma que, embora a fabricação de um produto inovador muitas vezes requeira pouco conhecimento tácito, sua criação inicial depende criticamente deste, o que torna o conhecimento tácito uma peça-chave na sustentabilidade da vantagem competitiva em ambiente dinâmicos.
Origens da vantagem competitiva:
- Porter (1991) identifica três correntes recentes que procuram explicar como posições de sucesso são criadas: modelos baseados na teoria dos jogos, modelos de comprometimento sob incerteza e a Visão Resource-Based.
Para Porter, no entanto, estes modelos apenas ajudam a esclarecer características importantes do processo dinâmico através do qual a vantagem competitiva é desenvolvida e sustentada, mas na verdade não exporiam as verdadeiras origens desta vantagem. Porter entende que é essencial definir onde parar na corrente de causalidade, o que será exemplificado a seguir.
- Suponha-se que uma determinada empresa deve sua lucratividade superior a uma posição de custos relativamente mais baixos que os da concorrência. Mas a posição atual de custos da empresa é uma conseqüência e não uma causa. A questão se torna então: como a empresa conseguiu atingir esta posição de custos? Algumas respostas típicas incluiriam: economias de escala ou posição na curva de aprendizado.
Mas a pergunta se repete: como ela conseguiu isto? Algumas possíveis respostas: entrada anterior na indústria, habilidade para se organizar particularmente bem para redução de custos. Mas a pergunta persiste, e ficaríamos nos deslocando cada vez mais para trás na corrente de causalidade. Porter (1985, 1991) considera que a vantagem competitiva surge a partir das atividades individuais da empresa.
- Em resposta a pergunta sobre: “Por que algumas empresas desempenhariam melhor algumas atividades (no sentido de custos mais baixos para a empresa ou maior valor para o cliente) do que seus concorrentes?”, Porter (1991) aponta para o conceito de “determinantes” ou “condutores” (drivers), como por exemplo: escala, conhecimento acumulado, inter-relacionamento entre atividades, padrão de utilização da capacidade, localização, timing do investimento na atividade, fatores institucionais (tais como regulamentação), extensão da integração vertical, etc.
- A questão é: como foi obtida a reputação da marca? A resposta estaria nos drivers, tais como investimento anterior (que teria permitido à firma começar a anunciar antes e não sofrer com a retaliação de concorrentes). Para Porter, portanto, fazer a ligação entre vantagem competitiva e atividades/drivers torna possível operacionalizar a noção de vantagem competitiva na prática. Porter (1991) procura fazer uma distinção clara entre condutores (drivers) das vantagens competitivas (de custo ou de diferenciação) e recursos.
Os Determinantes da Sustentabilidade
da Vantagem Competitiva na Visão Resource-Based
da Vantagem Competitiva na Visão Resource-Based
- Para os seguidores do paradigma SCP (structure-conduct-performance), o objetivo estratégico de uma unidade de negócio é definido como a forma de posicioná-la na indústria de maneira a “melhor se defender das forças competitivas ou, ao menos, influenciá-las a seu favor” (Porter, 1980, p.4), o que significa exercer, na medida do possível, poderes cada vez mais monopolistas ou oligopolistas, ao mesmo tempo em que se erguem barreiras à entrada de novos concorrentes.
- Ggerar inovações que agreguem valor
- Erguer barreiras à imitação
- Superar a inércia organizacional e rapidamente imitar as inovações valiosas dos concorrentes
- Particularmente, inovações incrementais poderiam ser menos sujeitas a imitação do que grandes descobertas. Barney (1996) lembra, ainda, que, determinadas empresas, como a Sony, exibem uma vantagem competitiva sustentável sobre seus competidores, não porque suas inovações não sejam copiadas, mas porque a empresa consegue explorar suas capacitações (ex.: produção de equipamentos eletrônicos “miniaturizados”) com tal rapidez que goza dos lucros inicias (antes de os competidores terem imitado) e obtém ainda as vantagens de reputação de líder tecnológico junto aos seus clientes.
- Por esta razão, diversos gerentes consideram que os custos de inovação precisam ser integralmente recuperados pelos pioneiros, enquanto a invenção não é copiada (lead time). Algumas empresas vão mais longe e evitam, inclusive, testes de mercado, os quais poderiam, inadvertidamente, fornecer informações valiosas para a concorrência antes do lançamento dos produtos. Barney (1996) também avalia o caso de patentes, que, de uma forma geral, são consideradas uma barreira à imitação.
- Flexibilidade é um outro ponto enfatizado por Jacobson (1992). Pequenas empresas poderiam responder mais rapidamente a mudanças na demanda, o que poderia compensar seus maiores custos médios (em virtude da escala menor). Uma vez que conhecimento acumulado também se deprecia, é necessário às empresas, em especial as de tecnologia de ponta, reavaliar e se adaptar às condições mutantes da demanda.
- Barney (1996) cita o exemplo da Xerox, a qual, apesar de ter desenvolvido produtos que hoje gozam de grande sucesso (ex.: o computador pessoal, o mouse, a impressora a laser, entre outros), não foi capaz de se apropriar dos retornos de suas invenções porque, na opinião do autor, sua estrutura organizacional, especialmente a forma de comunicação e de coordenação, impedia que as novidades desenvolvidas no centro de pesquisa chegassem aos gerentes de outras áreas a tempo de serem explorados antes que a própria concorrência tomasse conhecimento deles.
- Os custos de adquirir ou desenvolver os recursos e capacitações necessárias,
- Os benefícios proporcionados pela vantagem, e
- A apropriação destes benefícios pela empresa (Grant, 1991).
- Contudo, quando a mudança é radical, as empresas instaladas podem apresentar dificuldade em se adaptar, devido à inércia em transformar sua base de recursos para explorar a nova tecnologia (Lieberman & Montgomery, 1998, p.1114). Embora a literatura, de uma forma geral, associe vantagem competitiva sustentável com desempenho consistentemente superior aos dos concorrentes, o ambiente de negócios dentro de uma empresa, no qual as decisões de projetos de investimento são tomados, se baseia em um critério menos exigente.
- Sob este ponto de vista, os gerentes não precisariam se preocupar em derrotar todas as tentativas de imitação pelos concorrentes, mas apenas em contê-las até que se tenha recuperado o custo de capital. (Na verdade, conforme Mascitelli (1999), não é preciso vencer individualmente cada uma das “batalhas” contra os concorrentes, mas apenas buscar um resultado de sucesso, no agregado de todas as batalhas, ao longo de um extenso período de tempo.)
- Além disso, se um concorrente aufere retornos consistentemente superiores, este concorrente acabará acumulando, a custo mais baixo, um estoque mais elevado de um recurso vital, qual seja, capacidade financeira, o que lhe permitirá investir no desenvolvimento de novos recursos (ou no aprimoramento dos atuais) de tal forma a desequilibrar o jogo competitivo e, via mecanismos e táticas de concorrência mais agressivos, alijar os adversários na indústria.
A Visão Resource-Based ainda carece de mais evidências e pesquisas empíricas para verificar e validar seus conceitos e proposições. Em especial é importante desenvolver técnicas para mensuração de seus construtos-chave, tais como imitabilidade imperfeita e não-substituibilidade.
- O caminho talvez esteja em mensurar separadamente, e posteriormente agregar, as dimensões componentes destes construtos, tais como ambigüidade causal e complexidade social, entre outros. Uma vez que também a identificação e a mensuração destes componentes parecem de difícil operacionalização, seria interessante buscar proxies de operacionalização mais acessível (Foss, 1997, capítulo 23).
- Uma importante contribuição seria classificar os tipos de recursos e investigar se existem algumas categorias específicas de recursos que seriam mais relevantes do que outras na obtenção e sustentação de vantagem competitiva. De forma complementar, a classificação de recursos em categorias poderá facilitar a análise, caso seja possível generalizar proposições para categorias ao invés de se trabalhar com recursos individualmente.
- No prefácio ao livro de Foss (1997), Birger Wernerfelt sugere que os recursos ainda continuam “místicos”, pois, embora tenha sido realizado progresso no entendimento de seus efeitos, ainda faltaria desenvolver um conhecimento mais preciso de sua natureza. Por outro lado, Galunic & Rodan (1998) consideram que já vem sendo observada uma progressão, passando-se da etapa de quais recursos são valiosos para a etapa de como recursos podem ser desenvolvidos.
- A aproximação das duas linhas de pesquisa atenderia, portanto, a duas críticas que a Visão Resource-Based tem recebido, ou seja, de que ainda falta evidências empíricas para suportar a teoria e de que faltam estudos que considerem como recursos e capacitações se desenvolvem no tempo (cf. Porter, 1991).
- Entendimento das limitações ao crescimento diversificado,
- Motivações para diversificação,
- Previsão da direção de diversificação e
- Previsão de desempenho superior para certos tipos de diversificação. Uma contribuição que certamente auxiliaria na disseminação das idéias
- Por fim, vale mencionar que a grande maioria dos estudos sobre a Visão Resource-Based tem sido conduzida em países desenvolvidos, em especial nos Estados Unidos e na Inglaterra. Os pesquisadores de países em desenvolvimento deveriam ser, portanto, incentivados a buscarem evidências empíricas em suas indústrias, de forma a validar as proposições teóricas e verificar seu potencial de generalização.
- A Visão Resource-Based se apoia nas premissas de heterogeneidade de recursos (firmas diferentes possuem uma dotação diferente de recursos) e não imitabilidade de recursos. Do ponto de vista gerencial, as implicações da Visão Resource-Based indicam que, embora a teoria seja livremente acessível a todas as empresas, a dotação de recursos de cada firma é única.
- Dessa forma, a aplicação do modelo Resource-Based não levaria a competição predatória por lucros, mas permitiria que cada empresa otimizasse o uso de seus próprios recursos especializados (Peteraf, 1993). A Visão Resource-Based talvez seja a melhor teoria para explicar a variedade de tipos de diversificação (Peteraf, 1993). Para os gerentes buscando este caminho seria de grande utilidade conhecerem os trabalho de Chisea & Manzinni (1997), Collis & Montgomery (1998) e Montgomery & Wernerfelt (1988).
- No entanto, por tudo que foi aqui apresentado, é de certa forma frustrante constatar que as empresas podem ter apenas uma possibilidade limitada para criar vantagem competitiva sustentável devido àquilo que Barney (1996) designa por “paradoxo da imitabilidade”.
- A lição para os gerentes reside na possibilidade de obtenção de vantagem competitiva sustentável para aquelas empresas que possuem recursos valiosos, raros e de custosa imitação, desenvolvidos ao longo de extensos períodos de tempo (seja por dependência da trajetória da empresa, ambigüidade causal ou complexidade social).
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